„Kompanije koje slede „pametna pravila“ vrlo su efikasne u pogledu resursa koje koriste, jer se problemi rešavaju potpunim uravnoteženjem, kroz saradnju, veštine i inovativnost zaposlenih. Troškovi koji nastaju primenom „pametnih pravila“ višestruko su manji od troškova koji bi nastali u „klasičnim“ programima koordinacije i saradnje, a za koje se zalaže mnogo organizacionih stručnjaka. Takođe, prednost „pametnih pravila“ je i u zadovoljstvu zaposlenih, koje se povećava zajedno sa performansom jer kompanije uklanjaju komplikovanost koja uzrokuje neefikasnost i frustraciju.

Dakle, umesto da „preopteretite“ vašu šemu organizacije sa puno strelica i slojeva, zašto vam cilj ne bi bila pametna jednostavnost koju ćete dobiti primenom šest „pametnih pravila“?“
Ovo je osnovni zaključak koji se može izvući iz predavanja direktorke Informacionog centra za poslovnu standardizaciju i sertifikaciju BSC na savetovanju o konkurentnosti i održivom razvoju (KOR2014) u uslovima današnjeg, otežanog poslovanja. Uvereni da čitaoce TOPSRBIJE zanima ova tematika, pružamo im mogućnost da se sa ovom problematiko detaljnije upoznaju:
Pravilo 1 - Razumeti šta vaše kolege rade
Da bi pametno odgovorili na složenost, ljudi zaista moraju da shvate posao onog drugog; ciljeve i izazove koje drugi moraju da ispune, resurse na koje se oslanjaju, i ograničenja u okviru kojih ti drugi funkcionišu. Ljudi ne mogu naći te vrste informacija u zvaničnim opisima radnih mesta; to mogu naučiti samo posmatranjem i interakcijom.
Obaveza rukovodilaca i direktora je da omoguće uspostavljanje interakcije među kolegama i razmenu informacija među njima. Bez tog zajedničkog razumevanja, ljudi će za nastale probleme kriviti nedostatak veštine ili integracije kod drugih, a ne resurse i ograničenja organizacije.
Istraživanje stvarnog konteksta rada zaposlenih pomaže direktorima da utvrde da li ljudi sarađuju i koliko to dobro rade. Iako se mogu meriti udruženi učinci grupe, teško je meriti učešće -doprinos svakog člana, i što je više saradnje, to postaje i teže. Uistinu, kada se rukovodioci oslanjaju na tradicionalnu metriku i povratne informacije kolega, mogu biti u situaciji da nagrađuju ljude koji zapravo izbegavaju saradnju.
Naravno, nije uvek izvodljivo da rukovodilac provede mesec dana posmatrajući do detalja, u minut šta se dešava na prvoj liniji. No, rukovodioci stvarno trebaju da dopune zvaničnu postojeću metriku i izveštaje koje dobijaju sa zapažanjima i ocenama kada god je to moguće. Često, samo jedan dan posmatranja interakcija na terenu, u pogonu, između ljudi na raznim funkcijama, daće uvid u to kako i gde se saradnja prekida. Jednom kada se odredi momenat istine i neki glavni jednostavni uzroci, moguće je krenuti sa primenom drugih pravila.
Pravilo 2 - Ojačati ljude koji sve integrišu
U gotovo svakoj organizacionoj jedinici postoje rukovodioci, često na određenoj sektorskoj funkciji, koji već imaju kontakte sa raznim glavnim akterima (klijentima i drugima). Ako je primenjeno prvo pravilo i utvrđeno kako ljudi rade, biće verovatno prilično jasno ko su ti pojedinci ili grupe koji mogu da budu integratori, koji će pomagati timovima da ostvare potrebnu saradnju sa drugima i na taj način ostvare višak vrednosti.
Kada su jednom određeni tj. odabrani, potrebno je ojačati njihovu moć pojačavajući njihove odgovornosti i dajući im veći uticaj na pitanja koja su bitna drugima. Uklanjanje nekih zvaničnih pravila i procedura takođe pomaže da se pojača diskreciono pravo odabranih integratora. Što je kompanija veća, sve je veća potreba za osobama-integratorima, ali istovremeno je i potreba za formalnim procedurama manja. Na žalost, većina rukovodilaca misli suprotno od ovoga.
Prailo 3 - Proširiti ovlašćenja
Obično ljudi sa najmanje ovlašćenja u organizaciji nose na sebi najveći teret saradnje, i istovremeno su najmanje vrednovani za to. Kada oni to shvate, povuku se često iz saradnje i kriju u svojim utočištima. Kompanije to žele da spreče i žele da pojačaju saradnju. Da bi to bilo moguće, potebno je da tim ljudima daju veća ovlašćenja i moć kako bi oni mogli da preuzimaju inicijative i da veruju drugima. Davanje ovlašćenja i moći nikako ne treba uraditi na račun oduzimanja moći drugima u sistemu. Odgovor je u svaranju novih baza moći, dajući pojedincima nove odgovornosti za pitanja koja su bitna kako drugima, tako i za performanse sistema.
Pravilo 4 - Povećati brzinu reciprociteta
Dobar način da se podstakne produktivna saradnja je da se prošire odgovornosti integratora izvan aktivnosti nad kojima imaju direktnu kontrolu. Utvrđivanje njihovih ciljeva bogatijim i složenijim navešće ih da prihvataju kompromise, pre nego da ih izbegavaju. No, ako merite ljude samo po onome što mogu da kontrolišu, oni će se stidljivo povući i uskratiti svoju pomoć pri rešavanju drugih problema za koje vam je potrebno njihovo mišljenje.
Kako proširiti odgovornosti za postizanje krajnjih ciljeva? Zar u toj situaciji nije potrebno ljudima dati više resursa? Zapravo, često je bolje skloniti resurse. Porodica koja ima pet ili šest televizora ne mora da pregovara koji program da gleda, jer svako može da gleda šta hoće, a rezultat je vrsta samodovoljnosti koja ubija porodični život. Znači, uklanjanje resursa je dobar način da učini ljude zavisnijim i da oni više sarađuju međusobno, jer bez takvih „bufera“ njihove aktivnosti imaju veći uticaj na efikasnost onih drugih. Eliminisanjem internih monopola i stvaranjem preklapanja, grupisanjem aktivnosti ili čak postavljanjem spoljnih veza, takođe se povećava mogućnost za recipročnu akciju i saradnju.
Može se zaključiti da stvarna saradnja ne znači da se dobro slažete. Stvarna saradnja je zapravo uzimanje u obzir ograničenja i ciljeva drugih pri vašem odlučivanju.
Pravilo 5 - Učiniti da zaposleni osete „senku budućnosti“
Što je više vremena potrebno da odluke daju efekte, to je teže držati donosioca odluke odgovornim. Mnogi koji su uključeni u pokretanje višegodišnjeg projekta više neće biti tu kada se on završi. Biće prebačeni na neki novi posao, ili lokaciju, ili unapređeni. Neće osetiti posledice mera koje su preduzeli, kompromisa koje su činili, ili pak, posledice dobre saradnje koje su uspostavili. Jednostavno rečeno - „senka budućnosti“ (Robert Akselroud) ih ne dostiže. Verovatnije je da će ljudi osetiti „senku budućnosti“ ako im se budućnost približi. Na primer, skraćenjem vremena trajanja i vođenja mnogbrojnih projekata, rezultati tj. dostignuti ciljevi su vidljivi u doglednom vremenu.
Drugi mogući način je da se raspodelom posla naniže, ubrza realizacija projekta i tako „senka budućnosti“ bude dostižna donosiocima odluka.
Pravilo 6 – Okriviti, imenovati one koji ne sarađuju
Neke aktivnosti zahtevaju mnogo vremena između uzroka i posledica, npr. istraživanja i razvoja, tako da je nemoguće postaviti niz direktnih, povratnih informacija koje izlažu ljude posledicama njihovog delovanja. Postoje takođe situacije kada je posao toliko udaljen da je teško dobiti direktne informacije koje su važne za ljude koji rade te poslove, jer zavise od drugih. U tim slučajevima, rukovodioci sami moraju da zatvore krug povratnih informacija, eksplicitno uvodeći kazne za sve koji ne sarađuju u rešavanju problema, iako se problemi ne dešavaju direktno na njihovom terenu ali isto tako uvode i nagradu kroz povećanje plate u svim jedinicama koje su uspešno sarađivale.

Marija Vujaković, BSC Informativni centar